失敗とは？/ スタッフィ
[ 473] 「失敗知識データベース」は知識の宝庫!? | エキサイトニュース
[引用サイト] http://www.excite.co.jp/News/bit/00091153818288.html
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科学技術振興機構（JST）では今年3月から「失敗知識データベース」を無料で一般公開している。このデータベースは科学技術分野の事故や失敗を有効なものと考え、データベース化することで、失敗をものづくりに生かそうとする試みとして開発されたもの。科学技術分野の失敗なんて科学にうとい素人が見ても全然分からないのでは？ と思っていたが実際にのぞいてみると、「へぇ〜」の連続。「失敗を次のものづくりに生かす」というだけあって科学分野の門外漢でもわかるように失敗どころが分析、解説されている。2006年6月でデータベースに収録された失敗事例は1135件。「失敗百選」として歴史上繰り返されてきた事例や、失敗が多い事例、社会に及ぼす影響が大きい事例も取り上げている。また、利用者に多く閲覧されたランキングというのもあってこれもまた興味深い。2006年6月の失敗事例ランキングでは、1位「三菱自動車のリコール隠し」、2位「深海無人探査機『かいこう』行方不明」、3位「スペースシャトル・チャレンジャー号の爆発」となっている。7位には「タイタニック号沈没事故」という歴史的な大事故もランキング。その中で私が興味を惹かれたのは15位の「合図ミスにより、列車を停めた」という事例。単純に言ってしまうと駅構内の工事中、列車に黄色旗を挙げる合図を送るところを誤って赤い旗を挙げて列車を止めてしまった、というもので負傷者もなく、単に列車が2分遅れたというだけのもの。「な〜んだ、よくある事じゃん」なんて一瞬思ってしまったが、内容をよく読んでみてこのデータベースの凄さに改めて気がついた。失敗の原因分析には以下のような項目があった（一部省略）。・列車見張員は、合図旗の色を確認せずに退避完了の合図を行った。・列車見張員は、黄色旗と赤色旗を同じ扱いにして、2本とも同じ尻ポケットに入れていた。・列車見張員の携帯用具に対する事前確認、身に付け方のルールが決められていなかった。この列車を止めてしまった列車見張員は夜間の列車見張りの経験は4回あるが、旗を使う合図は一度も経験がなかったとか。確かに、同じポケットに2本の旗を入れていて、色も確認しないで旗を挙げてたら、そりゃ誰だって間違う。単純作業だから誰でもできることだから、と説明や研修を怠ることがミスを招くといういい事例だ。難しいことじゃないんだから、こんなの誰も間違えるはずないよね、というところで人はミスをするもの、というのを改めて思い知らされました。そして、私がこれぞ、“キング・オブ・失敗”と思った事例が1999年の火星探査機「マーズ・クライメート・オービター」の事故。この火星探査機は火星周回軌道に探査衛星をのせる段になってメートルとヤードの換算ミスが原因で火星周回軌道に入れず火星へ衝突、破壊された。そもそもの原因は複数のエンジニアによる単純ミス。ヤード・ポンド単位で送信されたデータを受け取る側では常に単位はメートルを使用していたのでメートル法単位とカン違い。発射の際からこの状態であったにもかかわらず、誰も気づかなかったというまさかの大失敗。ヤード・ポンド法とメートル法では最初はわずかな誤差が生じただけだったが9カ月でエラーが蓄積し、失敗に終わった。ちなみに探査機の損害1億2500万ドル、計画および管理費用などは約1億ドルだったとのこと。その他、「長期保管の不飽和油脂（落花生の渋皮）の自然発火」とか、「えっ、そんなことが原因で」という思いもよらぬ事故原因もあったりと本当に色々と勉強になります。科学技術とは程遠い私でも失敗原因や対処、対策など参考にすべきところはたくさんあるようです。失敗続きで、とお嘆きの方々、是非この「失敗知識データベース」をのぞいてみることをおすすめします。（こや） エキサイトブログユーザーならブックマークレット機能を利用してこのページにトラックバックできます。 |
[ 474] プロジェクトは失敗するのが当たり前！？ − ＠IT情報マネジメント
[引用サイト] http://www.atmarkit.co.jp/im/cpm/serial/scene01/scene01.html
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ITプロジェクトが失敗する理由は、成功することを前提としたマネジメントが行われているためである。ITプロジェクトの成功率は思いのほか低く、このような状況を改善するためには「失敗を前提としたマネジメント」を心掛けなければならない。失敗を前提としたマネジメントとは、リスクマネジメントに重きを置いたマネジメントということになる。（→記事要約へ） 成功率16％。これはある開発ツールベンダが調査した米国におけるITプロジェクトの成功率である。その調査によれば、昨年米国で遂行されたプロジェクトは約17万件であり、そのうち、機能、予算、納期などが当初の想定内に収まったものは16％だったという。 これらの調査結果の精度については検討の余地はあるものの、素人でも読み取れる明らかな傾向は「ITプロジェクトは失敗する確率の方が高い」ということである。 プロジェクトマネジメントやソフトウェアの品質管理の重要性が叫ばれる昨今において、この数字は異常ともいえるものである（だからこそ、重要性が叫ばれているのかもしれないが）。 では、なぜプロジェクトは失敗するのか。その原因はいろいろと考えられるが、そもそも「ITプロジェクトは失敗する確率の方が高い」ということを前提にしたマネジメントが行われていないことに、根本的な原因があると筆者は考えている。平たく表現するならば、ITプロジェクトは普通に推進したのでは大抵失敗するということである。ではどのように対応すればITプロジェクトを成功へと導くことができるのだろうか。 本連載では、「ITプロジェクトは失敗する」ことを前提としたプロジェクトマネジメントの具体例を紹介していきたい。また、対象読者として、ユーザー企業（発注側）のプロジェクトマネージャあるいは管理職の方を想定させていただくことにする。なぜなら、ITプロジェクトをマネジメントしなければならない義務は本質的には発注者側であるからである。一方で、本稿においては発注側からは見えない開発会社（受注側）の心理状況なども交えながら、プロジェクトが失敗する本質的な課題についてより深く掘り下げてみたい。 繰り返しになるが、ITプロジェクトを成功させるポイントは「失敗を前提としたマネジメント」を行うことだというのが筆者の主張であり、この考えは本連載の核ともいえる。 では、「失敗を前提とする」とは具体的にはどういうことだろうか。つまり、成功を前提とした場合と、失敗を前提とした場合に、マネジメント手法にどのような差が生じるのであろうか。 例を挙げて考えてみることにする。そのためには、成功が前提となる行為と失敗が前提となる行為を想定する必要があるが、ここでは「車を運転して、近くの郵便ポストに手紙を投函しに行く」という行為を「成功を前提とした行為」とし、「ロケットを打ち上げ、人工衛星を軌道に乗せる」という行為を「失敗を前提とした行為」の例として採用することにする。少々大げさだが、ご容赦いただきたい。 さて、あなたが「車を運転し、近くの郵便ポストへ手紙を投函しに行く」という行為と、「ロケットを打ち上げ、人工衛星を軌道に乗せる」という行為のプロジェクトマネージャとなったとき、マネジメント手法にどのような差が出るだろうか。 「ロケットを打ち上げたことがないので分かりません」といわれてしまえばそれまでだが、車に比べ、ロケットの場合の方が、いろいろとチェックすることが多くなることだけは間違いない。実際、車で出掛ける前に、いちいち燃料ポンプが正常に動作するかをチェックしたりはしないが、ロケットの打ち上げにおいてはあらゆる項目に対してチェックを行うことは当たり前であるし、センサーが異常値を示せば、もちろん打ち上げは即刻中止となる。 ロケットを打ち上げる際、エンジニアたちはあらゆることを疑ってかかる。なぜなら、打ち上げが成功しないということが大いにあり得ると認識しているからである。 つまり、「失敗を前提とする」ということは、いい換えれば「何でも疑ってかかる」ということにほかならない。性善説を捨て、性悪説に立ってマネジメントを行うといい換えることもできるだろう。当たり前といえば当たり前だが、この差が大きいのである。 もちろん、ただ疑ってかかればよいかというとそうではない。マネジメントにも当然“質”が要求されることになるが、失敗を前提としたマネジメントにおける質とは、単純に疑ってかかるということではなく、疑ってかかる個所に漏れがないか、あるいは、疑うポイントをしっかり押さえているかも重要となる。特に、実プロジェクトにおいては時間もリソースも限られている。そのような中で、いかに的確に必要な個所を疑うかということは非常に重要な要素となる。 いろいろ書いたが、「失敗を前提とする」マネジメントとは「疑ってかかること」であり、つまるところ、リスクマネジメントに重きを置いたプロジェクトマネジメントに収斂されることになる。などと書くと、「なんだあ、そんなのもうやってるよ」といわれるかもしれない。が、重要なことは、どのようなリスクマネジメントを行っているかである。 「失敗を前提としたマネジメント（＝リスクマネジメント）」の第一歩はリスクファクターの把握であることはいうまでもない。では、あなたは、システム構築時におけるリスクファクターをどれくらい把握しているだろうか。実際に、列挙してみてほしい。もちろん、ほとんど思い浮かばなくても心配は要らない。本連載は、ITプロジェクトにおけるリスクファクターの列挙と対応策の紹介を最終ゴールとしている。 もちろん、本稿ではシステムダウンやセキュリティ対策うんぬんといったしゃくし定規な話をするつもりは毛頭ない。連載の中で詳しく紹介していくが、ITプロジェクトの成否に、システムのアーキテクチャはほとんど影響しない。皆さまの好きなWindowsかLinuxかという議論は、プロジェクトの可否には残念ながらまったく関係がない。プロジェクトの成否に影響するのは、基本的にすべて「ヒト」に起因するものであり、ヒトを中心にリスクマネジメントは組み立てられなければならないのだ。 ちなみに、連載予定は下記のとおりとなっている。リスクファクターを「ヒト」を中核に、「モノ」「カネ」といったプロジェクトマネージャの耳慣れたキーワードによって分類し、その種類、対応策について紹介していく。 最後に「失敗とは何か」ということについても言及しておきたい。ここまで「失敗を前提としたマネジメント」の重要性について連呼してきたが、そもそも失敗とは何であるかについて考えてみたことがあるだろうか。失敗とは、強いていうならば、ある基準に照らし合わせて許容しがたいと判断される事象と表現することができる。が、ここで重要なことは、失敗かどうかを判断する基準は状況により変化するということを認識しておくことである。つまり、ある基準において失敗であっても、別の基準においては成功ということもあり得る。 例えば、ITプロジェクトにおいては、ビジネス上の都合で、途中で納期が短縮されることも少なくない。どうしても納期で折り合いがつかず、プロジェクトが暗礁に乗り上げてしまうようなこともある。このような場合、当初の納期であれば十分に成功できたにもかかわらず、納期が変更されたばかりに、失敗という結果にならざるを得ない場合もある。また、機能、納期、予算、品質のあらゆる基準を満たしたにもかかわらず、そのシステムが提供しているサービス自体がビジネス的に赤字で、結果としてプロジェクトが失敗と判断されてしまう場合もある。 ITプロジェクトを成功に導くためには、失敗とは何かを理解したうえで、発注者がシステムの目的や評価基準を明確にし、むやみに変更しないといった心構えも必要となるのである。 ITプロジェクトが失敗する理由は、成功することを前提としたマネジメントが行われているためである。ITプロジェクトの成功率は思いのほか低く、このような状況を改善するためには「失敗を前提としたマネジメント」を心掛けなければならない。失敗を前提としたマネジメントとは、リスクマネジメントに重きを置いたマネジメントということになる。 通常、システム構築における提案や要件定義においては、どのような機能が欲しいか、どのようなアーキテクチャを採用するのかなどについては活発に議論されるが、どのようなリスクファクターが存在するかについてはあまり議論されることはない。 本稿は発注者側を対象としているので、RFPを作成した経験のある方もいると思うが、RFPの中に、「提案におけるリスクファクターを示せ」と記載した経験のある人はいるだろうか。通常のRFPには、SLAやテスト仕様書などが含まれることはあっても、プロジェクト推進におけるリスクファクターの列挙やその対応などは含まれることはない。最終回のころには、RFPにリスクファクターに関する記述を入れないことが恐ろしくなっているはずだ。最後までお付き合いいただきたい。 なぜプロジェクトは失敗するのか。その原因はいろいろと考えられるが、そもそも「ITプロジェクトは失敗する確率の方が高い」ということを前提にしたマネジメントが行われていないことに、根本的な原因があると筆者は考えている。平たく表現するならば、ITプロジェクトは普通に推進したのでは大抵失敗するということである。ではどのように対応すればITプロジェクトを成功へと導くことができるのだろうか。 本連載では、「ITプロジェクトは失敗する」ことを前提としたプロジェクトマネジメントの具体例を紹介していきたい。また、対象読者として、ユーザー企業（発注側）のプロジェクトマネージャあるいは管理職の方を想定させていただくことにする。なぜなら、ITプロジェクトをマネジメントしなければならない義務は本質的には発注者側であるからである。一方で、本稿においては発注側からは見えない開発会社（受注側）の心理状況なども交えながら、プロジェクトが失敗する本質的な課題についてより深く掘り下げてみたい。 ＠IT情報マネジメント トップ｜プロジェクト管理 トップ｜会議室｜利用規約｜プライバシーポリシー｜サイトマップ |
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